• leányvállalatok közötti
• anya- és leányvállalat között
• két jogilag független vállalat között

A Twinning (Ikerintézményi Program) elnevezésű folyamat lényege, hogy összeköt egy fejlődő országban lévő szervezeti egységet egy hasonló, de sokkal érettebb másik országéval.  Rengeteg formája létezik: kiküldetés, network, direkt együttműködés, specifikus információ cseréje, együttműködés adott projekten, mentoring…
A siker érdekében szükséges:
 A felek erős elköteleződése.

• Az átlátható felelősségek, feladatok.
• Időszakonkénti (rendszeres) follow-up.
• A pozitív munka kapcsolat.

Hogy melyik fél hogyan profitálhat ebből az együttműködésből? Természetesen mindkét félnek megvan a lehetősége, hogy tanuljon a másiktól: A fejlődő országban lévő vállalat új tudás birtokába jut, míg az érettebb ország vállalata rendszerezi saját tudását. Természetesen a fejlődő országnak sokkal erősebb a motivációja az együttműködésre, így érdemes a másik országnak megmutatni a saját előnyét: Ha egy vállalaton belüli tudásátadásról van szó, akkor az összhatékonyság szempontjából nem kérdés, hogy megéri-e kiépíteni ezt a kapcsolatot. (Ugyanis egy ellátási lánc szolgáltatásának a minőségét a leggyengébb láncszem határozza meg.) Ebben az esetben az anyavállalat (vagy központ) akár kötelezővé is tehet egyes folyamatokat, így biztosítva annak megvalósulását. Ha jogilag független vállalatokról van szó, akkor már nehezebb a kérdés. Ebben az esetben a fejlődő országnak érdemes a projekt vagy folyamat akár teljes költségét magára vállalni.
 A cikk megírásában felhasznált anyag: The art of knowledge exchange.
További információ az Ikerintézményi Programról: http://www.nfu.hu/twinning_program

Gondolataim kifejtéséhez továbbra is az előző cikkben bemutatott motivációs modellre támaszkodom.

Motivációs stratégiánkat minden szereplőre testre szabottan kell kialakítanunk. (Kit motiválunk?)
Célcsoportunkat 2 alapvető kategóriába sorolhatjuk:
- TM szereplők (akik a tudás kezelését fő tevékenységként végzik, vagy munkaidejük egy részét dedikált TM feladatokra fordítják)
- Munkavállalók (az értéktermelő tevékenységük keretei között vesznek részt a tudásfolyamatokban: élvezik előnyeit és “elszenvedik” a kötelezettségeket)

A TM szereplők eredményességének legfontosabb feltétele, hogy nagyon pontosan definiáljuk az egyes TM feladatköröket. Ha nincs világosan, egyértelműen meghatározna az egyes szerepekhez kapcsolódó feladat, hatáskör és felelősség, eleve kudarcra van ítélve az, aki tudáskezelő tevékenységet folytat. A megfogalmazott követelményeknek megfelelően kell megtörténnie a kiválasztásnak és az érintettek felkészítésének. Mivel újszerű feladatkörökről van szó, elengedhetetlen a kiválasztottak képzése, fejlődésük támogatása. Valamennyi érintett felé pontosan kell kommunikálni a TM szereplők feladatát, azt hogy ki miben támaszkodhat rájuk, illetve milyen módon kell segíteniük a tudáskezelők munkáját. Biztosítani kell számukra a szükséges működési kereteket, mint pl. elegendő idő a feladataik elvégzéséhez (főleg, ha nem full time dolgoznak TM szereplőként), vagy megfelelő technológiát. Sok múlik a közvetlen irányításon is; azon, hogy a munkahelyi vezetője hogyan irányítja, ellenőrzi a munkáját, illetve a TM szakmai csapatától milyen támogatást kap. Számára speciális teljesítmény célokat kell meghatározni, és ehhez vezetői szakmai segítséget kell adni neki. Legösztönzőbb tényezők egyike lehet, ha a TM szerepek elismertsége alapján a tudásmenedzsmentben való hivatásszerű bekapcsolódást a szervezeti karrier részévé tesszük.

A különböző TM szereplők, a szerepek különbözősége miatt, speciális bánásmódot igényelhetnek. Például a CKO (chief knowledge officer) számára, aki a szervezet vagy egyes egységek TM folyamatainak irányítását végzi, kiemelten fontos, hogy a szervezeti hierarchiában milyen szintre sorolják, mekkora hatáskörrel képes végezni a munkáját. Több szervezetnél ma már a vállalati CKO közvetlenül az első számú vezetőhöz vagy a termelési eredményekért felelős menedzserhez rendelten végzi munkáját. A tudásbrókerek (tudásközösségek vezetői, belső oktatók, mentorok, …) általában azok közül kerülnek ki, akik szívesen osztják meg tudásukat, és vesznek részt tudásmegosztó folyamatukban. Számukra is fontos azonban a feltételek biztosítása, illetve erőfeszítéseik, eredményeik elismerése. A legsziszifuszibb munkát a tudásmunkások (vagy asszisztensek) végzik. A különböző tudáselemekkel végzett aprólékos munka (rögzítés, rendszerezés, megosztás, …) nem mindig felemelő, sokszor csak akkor szerzünk tudomást róluk, ha valami nem jól működik. Nekik szinte napi visszajelzésre van szükségük, rendszeresen jelezni kell számukra az elvégzett munkájuk hasznosságát.

A munkavállalók tudásmegosztó magatartásának ösztönzésével kapcsolatban az úgynevezett 1%-os szabályból indulunk ki. A megfigyelés az internetes tudásmegosztó fórumok szereplőinek viselkedésén alapul, de meggyőződésünk, hogy a szervezeti tudáskultúrában is hasonló jelenséggel találkozunk. Tapasztalatunk szerint az emberek 1%-ának kifejezett igénye van arra, hogy tudását megossza másokkal. Ők lehetnek a TMR kulcsszereplői. Meg kell találni őket, teret kell adni nekik, helyzetbe kell hozni őket, el kell ismerni a tevékenységüket (elsősorban nem anyagi eszközökkel)! Belőlük lesznek a TM projektek “bajnokai”, “agent”-jei, közülük kerülhetnek ki a TM szereplők. Kb. 10%-ra tehető azoknak az aránya, akik könnyen bevonhatók a tudásmegosztó folyamatokba. Szívesen reagálnak mások kezdeményezéseire, bekapcsolódnak a tudáscsere folyamatokba. Őket el kell érni a lehetséges csatornákon, megfelelő felületet kell biztosítani a bekapcsolódásukra, és ösztönözni kell őket a minél nagyobb aktivitásra. Náluk van jó esély arra, hogy aktív tudásmegosztóvá váljanak. A “maradék” majd’ 90% (az internetes felületek “kukkolói”) a rendszer fontos részét képezik. Tulajdonképpen értük van ez az egész. Ők használják a mások által mozgásba hozott információt, tudást. Számukra kikerülhetetlenné kell tenni a tudásmegosztó folyamatokat, de a TMR tartós, érdemi használatának legfőbb motorja számukra, ha azt érzékelik, hogy a nagyobb tudás az ő hétköznapi munkavégzésüket segíti, és a tudásmegosztással kapcsolatos tevékenységet  az értéktermelő folyamataik részévé kell tenni. Persze, nem szabad lemondani arról, hogy közülük minél többet a tudásmegosztás aktívabb szereplőjévé tegyük.

Folytatás következik! Legközelebb a motivációs eszköztárral kapcsolatos gondolataimat, tapasztalataimat osztom meg. Kitérek a hagyományos motivációs repertoár használatára és a speciális TM ösztönzők bevetésére is.

Várom a hozzászólásokat, visszajelzéseket! (10%! Hajrá!)

Gyulay Tibor
TM szakértő

A mai nehéz időkben még inkább felértékelődik a szervezeti tudásvagyon! A sikerünk, de akár a túlélésünk is múlhat azon, hogy hogyan sikerül megóvni a szervezet fejekben lévő tudását, és képesek vagyunk-e ezt az alapvető tőketényezőt az üzleti sikerek szolgálatába állítani.
A vállalatok tudásának nagy része egyének és csoportok tapasztalataiban rejlik. Ha elhagyják a szervezet, vagy pozíciót váltanak, ez a kincs gyakran elvész, vagy passzívvá válik. Legalább ekkora probléma, ha felhalmozott tapasztalatok nem jutnak el a szervezet más szereplőihez, ha nem válnak a szervezeti tudásvagyon részévé, nem hasznosulnak a célok elérése érdekében.

Következő Nyitott Műhelyünkön a fejekben lévő tudás megragadásának témaköre kerül a középpontba. Haladó gyakorlatokat ismerhetünk meg, és néhány újszerű módszertant is bemutatunk. Arra törekszünk, hogy a bemutatott módszerekkel olyan szinten ismerkedjenek meg a részvevők, hogy azt ki is próbálhassák saját kihívásaik kezelésében.

A program tervezett felépítése:
-    A fejekben eltemetett tudásvagyon kimentése (felvezető előadás: Gyulay Tibor POZITEAM-Knoco Hungary)
-    Követhető gyakorlatok, alkalmazható módszerek rövid bemutatója:
o    Horváth Ervin (Siemens PSE): A Retrospekt projektértékelő módszer
o    Nagyistók Tibor (MTVA): Videóinterjú-készítés
o    Gajdos Mónika (Axel Springer): Vállalati kézikönyv, a best practice …
o    Takács Zsuzsanna (Innerspace Coaching and Consulting): Történetek az üzletben – a storytelling alkalmazási területei az üzleti életben
o    Vissi Ferenc (Rába Járműipari Holding Nyrt.) – Gépkezelők és technológusok tudásának megragadása, átadása
o    Hajdu-Kis Diána (POZITEAM-Knoco Hungary): Kilépő interjú, AAR, és más tudásmegragadás módszerek

-    Szekció program: az ismertetett eljárások, módszerek feldolgozása kiscsoportokban, egy vagy két körben.
-    Összegzés, zárás, értékelés

Nyitottak vagyunk további bevált gyakorlatok, különleges módszerek beillesztésére a programba. Várjuk a jó gyakorlatokkal büszkélkedő vagy mások számára is hasznosítható tapasztalattal rendelkező partnereink jelentkezését.

Szervezési információk:
Időpont: 2012. március 1. 9-13 óra (8:30-tól várunk mindenkit a pontos kezdés érdekében)
Helyszín: MTVA Elnöki Tanácsterem, 1037 Budapest, Kunigunda u. 64.
Részvételi díj: a program ingyenes, de a beléptetéshez regisztráció szükséges (pontos adatokkal).
Eddigi tapasztalatok alapján érdemes mielőbb biztosítani a helyét, a várható túljegyzés miatt!

Kérjük, segítsen rendezvényünk népszerűsítésében!
-    Ennek a cikknek az ajánlásával ismerősei számára. http://poziteam.hu/2012/02/14/hogy-ne-vesszen-el-a-tudas/
-    Bejelentkezés és ismerősei meghívásával a Műhely Facebook oldalára: Műhely Facebook oldala

Várjuk szeretettel!
Gyulay Tibor

Egy olyan név, mint a MOL, vagy az OTP mindig sok érdeklődőt vonz, pláne akkor, ha kivételesen bepillantást engednek a műhelytitkaikba. Január utolsó keddjén vendégeink és mi is abban a szerencsés helyzetben voltunk, hogy megismerhettük a rendszert, amit az OTP a bankfióki fluktuáció csökkentésére és a betanulás hatékonyabbá tételére dolgozott ki.

Az észak-pesti OTP székház délután 3 órától várta az 50 érdeklődőt, akik a műhely elején röviden megismerkedhettek a POZITEAM-mel, valamint a mentoring alkalmazási területeivel, a mentori rendszerek nyújtotta lehetőségekkel és a Tudásmenedzsment rendszerbe történő illeszkedésükkel.

A nyitó előadás után Kerék László, osztályvezető mutatta be az OTP mentori rendszerét. Érdekes volt hallani, hogy a bankszektor hazai éllovasa milyen változásokkal szembesült személyzeti oldalon a válság hatására, hogy a magas fluktuáció miatt az OTP úgy működik a hazai bankpiacon, mint egy képzőintézet, ahonnan a konkurensek elszívják a magyar bank által kiképzett pályakezdőket, és hogy erre hogyan reagált az OTP. Megismerhettük a mentori rendszer előzményeit, a kialakítás történetét, és a jövőbeli kiterjesztés terveit is. A rendszer mindenképpen sikeresnek mondható, és ma már az OTP büszkélkedhet az egyik legszélesebb mentori táborral az országban, hiszen jelenleg több mint 150 mentor dolgozik a bank fiókjaiban, akik értékes tudásukat rendszeres tudásátadó workshopok segítségével osztják meg egymás között. A prezentáció itt elérhető.

Már az első TM tréningjeink is komoly elismerést váltottak ki a részvevőkben. Pedig akkor még mi is erősen ismerkedtünk a Knoco Ltd. által kidolgozott tematikával és a nálunk megszokottól némileg eltérő módszertannal. Minden megvalósult programot alaposan kielemeztünk, javítottuk a hibákat, finomítottuk a módszertant, és elkezdtük a saját tanácsadói gyakorlatunk tapasztalatainak beépítését.
Bár nem gondoljuk, hogy a program már 100%-os (sohasem akarunk leállni a fejlesztéssel), a legutóbbi tréningünk színvonalával már nem csupán a részvevők, de a szakmai stábunk is elégedett volt.
Ezen az úton kívánunk továbbhaladni annak érdekében, hogy minden részvevőn (és a küldő szervezetek) igazán jó befektetésnek értékeljék a nálunk töltött 2 napot.

Látjuk azonban, hogy a gazdasági környezet alakulása (recesszió, szakképzési hozzájárulás ellehetetlenülése, …), nem kedvez új programok indításának. Azért csökkentettük árainkat, hogy ne ez legyen az akadálya a TM lehetőségeinek megismerése előtt. Hisszük, hogy aki részt vesz a tréningünkön, az meglátja az ebben rejlő lehetőséget, és a szervezete felé is tudja kommunikálni, hogy ebbe a témába a legnehezebb időkben is érdemes befektetni.
A következő 2 napos tréningünk ára az első 5 jelentkezőnek csupán 120.000 Ft, melyben az előadáson kívül benne van a jegyzetek, az oklevél és a két nap teljes ellátása is.
Kérem olvassa el a legutóbbi tréningünkről elkészült cikkünket, illetve a résztvevőink rövid hozzászólásait.
Jelentkezzen most!

Nagy örömünkre, komoly érdeklődés nyilvánul meg következő szakmai találkozónk iránt. Az alapos felkészülés jegyében összeraktuk a program pontos forgatókönyvét, és átgondoltuk az előadások tartalmát is. Szívesen fogadunk minden észrevételt, javaslatot, felajánlást! (Még vannak szabad helyeink, ha nem is sok, lehet jelentkezni.) Regisztráció ide kattintva!Forgatókönyv:

o    Jégtörés, ismerkedés
o    Bevezető prezentáció Gyulay Tibor ügyvezető POZITEAM (Vázlatot lásd lent)
o    OTP prezentáció Kerék László osztályvezető OTP (Vázlat lent)
o    Más szervezetek mentori programjainak tapasztalatai (3-5 perces hozzászólások)
    3 dolog, ami hasonló, mint az OTP-nél
    3 dolog, ami más
    Egyéb jellemző
o    Kérdések a részvevőktől
o    Záró prezentáció (Mentori rendszer bevezetésének lépései)
o    Programértékelés

Kerék László (OTP) előadásának vázlata:

-          OTP mentori misszió
-          A mentori rendszer bevezetésével elérendő célok és várt eredmények
-          Az OTP mentori rendszer bemutatása
 a mentori tevékenység helye a képzési rendszerben
 a mentorálás folyamata
 a mentori rendszer szereplői és feladataik
 a mentori folyamat támogató eszközei
-          Jövőbeli terveink

A bevezető előadás vázlata:

• A tudásmenedzsment, mint a vállalati célok elérésének eszköze.
• Közvetlen tudásátadási technikák.
• A mentori programok helye a szervezet tudásmenedzsment rendszerében.
• Hogyan lehet elrontani? Jól csinálni?
• Piaci tapasztalataink

Elsőként a coachról lesz szó. A fogalom magyarra fordítására történt már néhány kísérlet. A Business Coach Szakmai Közösség például edzőre, illetve üzleti edzőre magyarította. Én saját szóalkotásom szerint a „sikeredzőt” preferálom. Az edző szó önmagában kifejezi a szakma lényegét: egy bizonyos cél elérése érdekében rendszeresen végzett felkészülés, gyakorlás. Ugyanakkor edzés is többféle van: van a rendszeresen végzett karbantartó edzés (ezt végzi a ‘trainer’ angol nyelvterületen), és van az a típusú edzés, ami valamilyen versenyre készít fel, tehát célja nemcsak az edzés önmagában, hanem célzottan valamilyen kihívásnak való sikeresélyes megfelelés támogatása. Ez utóbbi a coach feladata.

A coach olyan fejlesztő szakember, aki ügyfelével egy adott probléma (probléma: valami nem úgy működik, ahogyan szeretném, és ezt egyedül nem tudom megoldani) vagy élethelyzet (pl. az ügyfél új pozícióba kerül munkahelyén, vagy szülővé válik és új élethelyzete, valamint a munka összehangolásához kér segítséget még a probléma jelentkezése előtt) megoldása, sikeres kezelése érdekében szerződik. A coach célja tehát, hogy az ügyfél személyes vagy munkahelyi hatékonyságát segítse.

A probléma vagy élethelyzet így lehet magán- vagy munkahelyi kötődésű, e szerint különböztetünk meg life (életvezetési) vagy business (üzleti) illetve executive (vezetői) coachingot. Természetesen bizonyos problémák, mint pl. az időgazdálkodással kapcsolatos gondok, valószínűleg mindkét életterületen megjelennek, és ebből következően a coaching folyamatba is bejöhetnek – ekkor azonban a coach felelőssége az, hogy az elején megállapított keretek betartását segítse. Bár a magánéleti problémák megoldása a munkahelyi hatékonyságot is segítheti, de nyilván egy munkahely által finanszírozott coaching folyamat mégis elsősorban az utóbbira fókuszál.

A coaching ugyanis folyamat, habár egy beszélgetés is lefolytatható ezzel a szemlélettel, de ebben az esetben nem nevezhető coachingnak, hanem egy coaching szemléletű támogató beszélgetésről van szó, ami segíthet bizonyos szempontok felvillantásával, ösztönözheti a beszélgetőtársat arra, hogy cselekedjen. Egy átlag coaching folyamat 5-10 alkalomból áll, az ülések egy-másfél óra időtartamot tesznek ki. A coach fő eszközeiként használja a kérdések feltevését és a visszajelzések adását. Amit nagyon ritkán csinál, az a tanácsadás. Ha előfordul, akkor alternatív javaslatok formájában teszi meg, melyek közül továbbra is az ügyfélnek kell választania. Ezen felül pedig egyéb kompetenciái és kreativitása függvényében alkalmazhat más eszközöket is: így én szeretek a saját életemből vett példákat behozni analógiaként vagy éppen kontrasztként, illetve leendő táncterapeutaként a mozgásnak, a testtartásnak is fontos szerepet adok.

Mindezen eszközök egyazon célt szolgálnak: az ügyfél belső erőforrásainak mozgósítását annak érdekében, hogy problémáját meg tudja oldani, azáltal, hogy életében fókuszt tud váltani, meg tud változtatni egy számára már nem működő rutint, stb. A klasszikus értelmezés szerint a coach tehát nem hoz be új tudást, csak új szempontokat – kérdéseivel segíthet új megvilágításba helyezni bizonyos dolgokat, és így lehetővé válik módosításuk, elengedésük vagy éppen megerősítésük.

A mentor ezzel szemben tipikusan az a fejlesztő szakember, aki általában új tudást hoz be. Mentorként feladata az, hogy egy új munkatárs munkahelyi beilleszkedését támogassa, ami jelenti mind a tevékenységben, mind a közösségben, szervezeti kultúrában ill. a munkavégzés helyszínen való eligazodás támogatását. Ebből következik, hogy a mentornak általában az adott helyet, közösséget, tevékenységet ismerő, tapasztalt embert kérnek fel, hiszen feladata teljesítéséhez ez alapfeltétel. Feladata jellegéből következik az is, hogy bár ő is használja eszközként a kérdéseket és a visszajelzéseket, de gyakran ad tanácsot is, illetve közvetít konkrét tudást.

A tudásátadás sokféle módon történhet: közös munkavégzés által, valamilyen eszköz használatának szemléltetésével, feladatok kiadásával és a tanulságok megbeszélésével, stb. A direkt segítségnyújtás másik formája lehet az is, hogy mentoráltját bemutatja a munkatársaknak, meghívja informális társas eseményekre, így segíti a kapcsolatépítésben. Az új belépők támogatása mellett a mentorálás lehet a megoldás akkor is, ha az a cél, hogy egy távozó vagy pozíciót váltó kolléga tudását megőrizzük a szervezet számára.

Összefoglalásképpen nézzük meg a két fejlesztési megközelítés jellemzőit egymáshoz viszonyítva!

 Az írás hosszabb változata elérhető a www.inspi-racio.hu oldalon. (Tudástár)